Strategische Unternehmensplanung in der kommunalen Entsorgungswirtschaft – Erfahrungen der Berliner Stadtreinigung bei der Ausgestaltung und Integration von Steuerungssystemen zur langfristigen Unternehmensplanung

Die Konfrontation von Unternehmen mit dynamischen Markt- und Wettbewerbsstrukturen zeigt sich nicht nur in der privatwirtschaftlichen Praxis sondern ist auch bei kommunalen Abfallwirtschaftsbetrieben deutlich zu erkennen. Die Anforderungen an die langfristige Steuerung kommunaler Unternehmen haben in der Vergangenheit stetig zugenommen. Der Einsatz leistungsfähiger strategischer Informations-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente gewinnt daher zunehmend an Bedeutung. Die BSR hat hierzu in der Vergangenheit mehrere innovative Performance- und Managementkonzepte eingesetzt. Im Jahr 2005 wurde das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) unternehmensweit eingeführt. Obwohl die BSC bereits Mitte der neunziger Jahre in die unternehmerische Praxis Einzug gehalten hatte, kam die BSC in der Entsorgungsbranche zu diesem Zeitpunkt im Vergleich zu anderen Branchen noch eher selten zum Einsatz. Alle BSC-Anwender wurden dabei von einer zentralen Motivation geleitet, nämlich der Überführung eine r oftmals hoch verdichteten abstrakten Strategie in operatives Handeln. Häufig stoßen Unternehmen hierbei an ihre Grenzen, obwohl eine schnelle und konsequente Strategieumsetzung als ein entscheidender Wettbewerbsvorteil gilt. Wesentliches Ziel der BSC-Implementierung bei der BSR war daher die Verbesserung der Strategieumsetzungskompetenz. Hierzu zählen die strategische Ausrichtung der Führungssysteme, die Überführung der Strategie in konkretes Handeln und die Schaffung von mehr Verbindlichkeit bei der Umsetzung.

Nach der – in einem vergleichbar kurzen Zeitraum (9 Monate) umgesetzten – unternehmensweiten Implementierung des BSC-Systems, bestand die wesentliche Herausforderung darin, die BSC in eine Stabilisierungs- und Produktivphase zu überführen, da ansonsten die Ergebnisse und Erkenntnisse des Projektes als einmaliger Effekt „verpufft“ wären. Hierzu war es notwendig, die im Rahmen des Projektes entwickelte BSC-Architektur grundlegend zu verändern und die entstandene Komplexität des Systems deutlich zu reduzieren. Als in der Rückschau ideale Lösung hat sich die Überleitung des BSC-Systems in Arbeitsprogramme erwiesen, wodurch der operative Charakter gestärkt und eine bessere Adaption an die bereits vorhandenen Steuerungssysteme im Unternehmen erreicht wurde.

Nach zweijähriger Erfahrung der BSR mit den Arbeitsprogrammen ist festzustellen, dass die ursprünglich mit der BSC-Implementierung verfolgten Zielsetzungen auch mit bzw. aufgrund der Überleitung der BSC in Arbeitsprogramme erreicht wurden. Voraussetzung hierzu war jedoch, dass sehr viele der positiven Ansätze der BSC in das neue geschaffene System der Arbeitsprogramme adaptiert und transformiert werden konnten.


Not only private sector enterprises are confronted with dynamic market structures and competition, these can also be clearly recognised in municipal waste management. Demands on the long-term management of municipal enterprises have risen steadily in the past. The deployment of efficient strategic information, control and governance tools is increasingly gaining importance. BSR has applied several innovative performance and management approaches for this purpose. In 2005 the concept of the Balanced Scorecard (BSC) was introduced throughout the entire organisation. Even though the BSC had already been part of the entrepreneurial practice in the mid-nineties, it was used rather rarely in the waste management sector in comparison to other industries at this point in time. All users of the BSC were led by a central motivation – the transformation of an often dense and highly abstract strategy into actions at an operational level. In doing this, enterprises often reached their limits, even though a fast and consistent strategy implementation would mean a key competitive advantage. The crucial aim of the BSC implementation at BSR therefore was the improvement of the strategy implementation competence. This includes the strategic orientation of the control systems, the transformation of the strategy into concrete actions and the creation of a stronger commitment during the implementation process.

After the company-wide implementation of the BSC System – within a comparatively short period of 9 months – the main challenge was to bring the BSC into a stabilisation and productive phase, as otherwise the results and insights of the project would have been lost as a singular, non-recurrent effect. To this end it was necessary to fundamentally modify the BSC architecture and to reduce the resulting complexity of the system considerably. Looking back, the ideal solution has proved to have been the transfer of the BSC into the work programmes, through which the operative character was strengthened and a better adaptation to the already existing control systems within the organisation was achieved.

After two years’ experience with the work programmes, BSR can affirm that the original objectives of the BSC implementation were also achieved with and through the transformation of the BSC into work programmes. A prerequisite for this, however, was that many of the positive approaches of the BSC could be adapted and transformed into the newly created system of work programmes.

Seiten 80 - 85